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最近，公司的最高管理层发生了翻天覆地的变化，CFO和CIO等大多数人都在业务中扮演了更具战略性的角色。不过，有一项职位几十年来基本没有变化，那就是首席承销官。从历史上看，CUO一直处于发展的最后阶段，无法推动有意义的战略变革。是时候改变了。
与大多数长期问题一样，这是由意外后果造成的。长期以来，大多数航空公司都按照细分市场或业务线划分承保职能。像这样要求承销商对盈亏负责，推动了内部竞争和战术上的成功。它还分散了承保流程、运营、数据和系统。
对于今天的大多数宝洁和寿险公司来说，在承保环境变得越来越复杂的情况下，承保成本比需要的高，效率也比应该的低。生产商、代理商、经纪人和客户都希望报价更快、更准确。新的风险敞口和数据源使风险评估变得复杂。
好消息是，不一定要这样。
承销转型的五大挑战
在里面新论文关于我和我的同事写的基姆沟，我们列出了当今承销面临的五大战略挑战。
第一个是承销业务，它面临着在保持或提高质量的同时大幅降低成本的压力。这一点特别重要（也很困难），因为最近主要风险人口结构发生了变化，而这一变化又因大流行而加速。
二是承销平台．总的来说，运营商对他们的承保系统、工作流程和分析技能不满意。许多公司都不具备现代承保能力所必须具备的三种能力中的一种或多种:
- 快速设置费率和价格包的评级和报价解决方案
- 高效管理提交、团队、文档和数据的工作流解决方案
- 使用新兴的数据平台
第三个是不断增长的创新需求．由于产品和分销方面的重大变化，市场格局正在迅速变化。在线经纪人和销售点中间商正在创造新的分销渠道。oem和osp正在成为销售渠道或竞争对手。这些变化正将保险业从“政策管理”的角色中挤出去。自21世纪初以来，保险业一直扮演着“政策管理”的角色。
四是不断发展的客户需求和期望，由于新冠病毒-19大流行，这一点变得更加重要。在被迫冒险之后，许多数字抵制者现在对数字购物很熟悉，甚至很满意。这些期望将延续到航空公司。
我们确定的最后一个挑战是承销商可获得的大量新信息．这对承保来说也是件好事，但是大多数承保团队都没有能力评估、选择和集成可用的新数据源。
CUO正在发挥的作用
虽然这五个挑战都很复杂，但我们相信，运营商可以采取一个相对简单的举措，这将在所有这些挑战上取得真正的进展：让他们的首席承销官在董事会中独立并发出战略声音。
CUO传统上专注于维持承保标准、提高质量和平衡整个组织的资本使用。制定承保策略通常不是他们的职责范围。
我们认为，这种脱节是航空公司目前面临的承保挑战的背后原因。转型承销将需要一个单一部门难以独自达到的承诺和投资水平。如果保险公司要成为面向未来的组织，他们需要将首席运营官的角色提升为战略角色，正如首席信息官、首席财务官和首席运营官的角色近年来发生了变化一样。
如果你正在考虑改变你自己的承保功能，我很乐意听到你的消息。你还可以找到我与Kym合著的完整论文，其中包括cuo在战略层面上转变承销的三个步骤，在这里．
